借道企业微信销售易打开新一轮增长空间

  今年9月,销售易再次拿到腾讯1.2亿美金,这是自2017年腾讯领投销售易D轮,2018年腾讯投资D+轮以来,腾讯第三次下注CRM市场,更是近年来CRM市场最大的一笔投资。

  那么,腾讯3年3投,下注越来越猛,这背后的逻辑究竟是什么?在腾讯的连接战略里,销售易又扮演什么样的角色?

  在PC互联网时代,腾讯借助QQ实现了人和人的连接;在企业内部则依靠QQ企业版,完成了企业内及时通讯和轻度OA市场的占领。强大如微软,在即时通讯领域,也不是腾讯对手, MSN被斩于马下。

  在渗透率更高的移动互联网时代,微信以11亿的月活用户完成人与人连接的终局之战,然后以订阅号、服务号、小程序和微信支付布局人与企业的连接,在企业内部则依靠企业微信来满足即时通讯的需求。

  但是这一次,同样的故事没有上演。企业微信遇到了强大的对手:阿里系的钉钉。2019年8月,钉钉宣布用户数破2亿,企业组织过千万。借助阿里系在B端市场的强大优势,钉钉势成。

  如果继续定位在企业内部的即时通讯工具和轻度办公应用,企业微信会异常尴尬,前途叵测。

  销售易创始人兼CEO史彦泽当然也不是先知,在2017年1月接受腾讯领投时,不可能预见到钉钉给企业微信带来这么巨大的压力。

  但是史彦泽早早选择站队腾讯,这背后其实是缜密思考的结果。作为在外企打拼十几年的顶级销售,史彦泽对CRM有不一样的理解。他认为,无论多大的企业、公司,无论是B2B还是B2C,简化下来,就是几拨人的事。新型CRM的本质,就是将企业运营重新看成是人的组合而非仅仅是内部流程,用社交网络和移动技术去帮助企业连接内部和外部的每个人,并将业务流程架构在上面。客户关系管理,把客户这个抽象的词换成一个个鲜活的人,其实就是商业场景下人与人的关系。

  这恐怕也只能是淫浸销售多年的顶级销售员才能悟出的精髓,华为任正非就有让能听见炮声的人呼叫炮火的观点,而以服务名闻天下的海底捞,也把免单这么重要的权限下放给了一线服务员。在正在热映的美剧《海豹突击队》里,你能看到卫星、运输机、无人机、情报这些价值数亿甚至数十亿美金的资源,围绕着成天为女儿学费买房子发愁的低薪士官调配。

  按照史彦泽的逻辑,CRM最核心的基础其实还是人和人的连接。史彦泽选择腾讯,销售易等于提前跨越了最终的鸿沟——企业与人的连接通路。

  从史彦泽的视角看,企业微信还有另外一个巨大机会和潜力:就是承载腾讯C2B战略。

  不需要数据佐证,仅凭直观印象,企业人员和客户之间的沟通联系,微信仍然处在不可撼动的垄断地位。只是可惜架构在微信上的公众号、小程序虽然也是帮助C连接B,但是仍然还有很多局限性。

  这里的关键,就是客户更需要一个有温度有责任的人,而不是一堆冰冷的资料、流程。

  到了2018年,史彦泽终于看到了微信给企业微信开的一条缝。这条缝打开的是一扇门,通向人和企业连接的大门——微信终于支持企业微信向微信用户收发消息。从用户端来看,看到的还是企业里一个个活生生的人;从企业端来看,通过企业微信收发的消息代表企业的形象和承诺,接受企业的支持和管理。原来近乎失控的企业员工和客户之间的沟通,通过企业微信重新被纳入了企业管理的范畴。数据轻易打通,障碍不存在了。

  另外一个场景就是企业微信的朋友圈,这就意味着企业可以在朋友圈营销获客。当然,腾讯会异常谨慎的控制营销对用户的骚扰。

  用微信+企业微信把C和B连接起来后,就可以用小程序让C和B互动起来。互动,就是营销、转化,客户服务好了还可以再推荐再买,这样企业的私域流量就有了一个承载。

  企业微信之前,微信连接的私域流量依靠微信群,但是群的功能太有限了。现在有了企业微信,加上公众号、小程序,就可以做会员。有了会员体系,还可以做内容、做运营、做交易、做交叉销售,基于大数据的推荐就有了用武之地。那么销售转化,线下线上协同,客服保客、忠诚度、会员、大数据,这些东西结合到一起就形成了完整的C2B连接,就能真正帮助企业把握住私域流量,就能持续的变成C跟B品牌之间交互的一个场景,一个承载。

  这其实也是B2C企业的普遍需求。以前消费者C通过不同的渠道购买产品,买完以后跟企业就没啥关系。现在C2B直接连接起来建立私域流量,建成一个持续的客户关系。然后就可以考虑维护好这个客户关系。

  对销售易来说,在与企业微信,公众号,小程序,QQ和呼叫中心打通之后,就构成了企业与客户的全渠道连接。以前没有企业微信,就缺了微信这个最重要的连接渠道,现在终于补全了。

  当然销售易跟企业微信合作,并不是简单地把销售易APP在企业微信上重写一遍,最后变成企业微信的一个应用。

  销售易更多地是把企业微信当成一套前端框架,把销售易CRM后端的逻辑通过企业微信来展示。比如销售易最近推出了汽车行业版本,就是销售易和企业微信的结合。

  汽车4S店特别典型:4S店打个广告,客户到店,到店后销售跟客户互动,做试乘试驾。这个过程中销售人员和客户有很多互动。

  传统的互动就是要加微信,客户有购车意向,销售说咱们加微信聊吧。加了微信以后,互动就是在销售人员自己的微信群上面。就变成了公司辛苦得来的销售线索全部寄托在销售身上。销售员会不会跟客户互动,以什么样的形式互动,客户信不信任销售都是未知数。

  但是现在有了企业微信,就变成另外一种场景:首先用户扫码加企业微信,对客户来说他加的是4S店一个销售的微信,在标识上就可以明显看出企业特征,而不是随便加了一个好友。客户面对的还是一个个具体的人,但是企业微信的标识会强烈暗示这是代表公司跟客户在互动。

  跟客户完成互动后,销售要干的事就是典型的CRM行为,比如给客户打标签。例如客户的年龄,兴趣点是什么,意向购车时间等等。于是客户的基础信息就被收集整理,众多4S店的众多销售,加了很多潜在意向客户后,就形成一个庞大的客户群。企业对客户群进行分类管理,用CRM营销工具自动维护,比如什么样的潜在客户直接跟进,什么样的客户需要增加一些品牌诱惑力的内容、再培养一段时间……

  于是公司层级的销售管理就可以展开,销售漏斗就可以形成,每个环节的转化可以量化评估跟踪调整,一线销售就可以得到精细化客户运营的有力支撑。

  如果销售离职了,客户关系还是保留在企业微信上面,通过后台设置,客户很容易由新人来接手,前期企业投入的资源就不会因为销售离职而变成断线风筝。所以通过企业微信,客户就变成了实实在在的公司资产,公司的资源投放也会更有效率。

  新人接手后,或者到了后市场服务,沟通的过程中,在企业微信里马上点开就知道客户背景信息、会员信息等等,这些都在企业微信的对话窗口完成。企业微信的加号里,还留下了很多的拓展空间,也就是很多企业CRM的能力,都可以成为销售工具植入。

  汽车行业版本,只是目前销售易推出3个B2C版本之一,另外两个行业版本是教育和泛家居。这样,借助企业微信,销售易从传统优势的B2B市场突破到B2C市场。

  当然,销售易并不是说就能搞定所有的B2C市场,而是有所选择。比如汽车、教育,家装这些,都是比较大的家庭消费。特点就是客单价比较高,决策时间长,往往是家庭成员参与决策。从销售过程来讲,都有一个从线索进来再跟进、成交的过程,这跟B2B销售有一些共通之处。而销售易在B2B市场建立的PaaS能力,是能够复用到这类B2C市场。

  腾讯的C2B战略里,多数是2C的企业。2C行业也是以前销售易相对薄弱的地方。现在打磨出一些行业产品后,借助腾讯的销售体系和营销体系合作,也就增加了销售易的覆盖和销售,成为新的增长点。

  腾讯擅长的是连接,但是连接之后,客户和企业的互动中间有很多流程。这部分流程是腾讯不擅长的,但却是销售易擅长的。这样销售易就补齐了腾讯C2B战略的整个流程。

  在新零售领域,腾讯有很多布局,包括微盟、友赞、超级导购,包括腾讯自己做的DMP一类产品。不过这些产品都是单点方案,每个单点的方案客户好像都需要。但是在客户维度希望这些方案是一个集成的方案,整合的方案。尤其是对大客户而言,客户更需要一个一揽子的解决方案。

  那么腾讯布局的这些产品怎么整合呢?比如给客户建立一套客户主数据平台,按照客户关系维度把这些产品连接起来。前端应用层级上是不同的触点,比如营销里用一个DMP获客,线下门店里面用一个导购管理店面和经销,线上是电商,然后从应用层级从营销到服务这个链路能够打通,最后形成一个平台级的东西能够支撑不同的行业。

  可以看到,整个链路有很多数据,就形成了客户的大数据平台,或者说是现在流行的数据中台。腾讯底层的大数据能力也能很好的在这个平台里体现。这里面每个单点都很专业。比如电商很专业,销售也很专业,服务也都很专业。整个一套很专业的东西要结合在一起,这是销售易跟腾讯一起合作,让C2B战略能够真正给客户带来的价值。

  从客户角度看,尤其是大客户每个行业每个客户差异都很大。都需要很高的定制能力。从产品功能角度看,销售易没有那么多精力去做满足所有需求的功能。

  在跟腾讯合作的这些行业中,每个行业里面从营销到服务客户的过程千差万别。面对这么多行业,销售易短期内不可能有这么多行业专家,依靠ISV是必然选择。那么平台对ISV的支持又会成为挑战。

  这样基于aPaaS建立客户数字化平台就成为唯一的选择。用客户数据中台,也就是大数据平台,作为客户的数据中台,在上面不但可以接销售易自己的销售云、营销云、伙伴云、服务云等,也可以接其他ISV的电商、市场推广等单点功能,甚至还可以与客户原来的ERP对接。

  现在企业在讲前台、中台、后台,其实就是围绕客户区分。跟客户打交道的就是前台,比如销售、营销、客服、市场这些功能。这些前端重复使用的共用组件沉淀在一起就是数据中台,就是围绕客户的全方位数据,比如共用的客户帐户体系,客户标签画像,客户生命周期,然后还有数据权限、数据安全等等方面,然后企业还有一整套ERP系统的后台。

  销售易是从2015年就开始做aPaaS平台,花了4年时间打磨产品,难度很高,但是对CRM来讲,面对不同行业不同流程,aPaaS就变得尤其重要。目前销售易的产品体系结构就是PaaS平台+上面的云,就是把前端里面共用的东西连接到PaaS平台上。

  这个包含标准化的可复制的aPaaS平台,就是客户数字化平台。在跟腾讯合作中,是可以接入腾讯非常多的能力,比如连接能力、数据能力,知识管理、文档,对新零售场景特别有用的人脸识别,还有安全等等。腾讯有一堆可输出的能力,销售易就是要提供一个平台来整合这些能力,再去服务每个行业的客户。

  很多产业意识到了要建数据中台,但是其实也没有足够的专家去打造一个PaaS,如果每家公司都做一点,很浪费也很难成功。

  做PaaS的难度在于,首先要有足够的产品经验,要对前后端产品功能有足够的了解,只有覆盖足够的产品功能需求,你才有可能抽象出来哪些是共用的组件。国内这样的人才也很少。其次要有足够强的技术能力,能够建立数据模型。设想一下,要跟这么多功能,无数家的产品对接,没有很强大的技术能力定义好模型和接口,一个一个做一个一个接,这样的PaaS就不可能成功。

  如果让一个专业的公司把这些事全部干完,从营销获客到引流到交易到服务完成客户全流程全链条,在CRM领域,这就会给中国企业数字化转型带来巨大价值。对每个企业来说,要做数据中台,不需要去建一个几百人的IT团队,从头来建每个组件,就能避免极大的浪费。

  对比参考Salesforce的PaaS,Wokrday的PaaS,这些PaaS已经是一个高楼大厦,经过这么多年的投入和这么多年业务打磨建成的摩天大楼。

  检验一个aPaaS,其实就是要看在这个平台上,能支持到多少前端的功能,能有多少SV能顺畅的接入。没有经过这两项检查,那么所谓的aPaaS其实很难说是成熟的。

  从商业角度来看,国内不可能像WorkDay一样,先闭门练3年内功,做好PaaS。然后在上面开发前端的应用。国内只能绑着CRM的特性来做,根据业务特性公司收入来决定先做哪个模块,后做哪个模块,如果一口气做大而全的东西,公司很容易就被拖死。这个优先级的经验掌握,其实是国内最大的挑战。

  在史彦泽看来,以前资本很充裕,整个CRM行业都很亢奋,企业经营理念会粗放,甚至于粗放得根本不管获客的效率,根本不管客户的续约、付费。以资本导向,不以客户和商业本质导向。

  现在整个资本市场一下进入到寒冬,销售易即使拿了钱,还是要精益的运营,怎么将销售体系、获客成本降低,而且客户满意度和服务产品不断的改善,不断用数字跟进客户满意度,最后让商业变成一个良性循环。不管多远大的目标,都必须和现金流匹配起来才能成功。

  在麦肯锡讨论公司战略的研究里,有这样一个典型的现象:公司高层兴奋的描述着伟大战略的宏伟前景,但是在基层员工眼里,这不过是管理层闭门造车,自说自话。这种悬殊差距的根本原因就在于忽视了竞争的残酷性。

  管理层这些最聪明的大脑为什么会犯这种低级错误,因为他们得不到一线的充足信息。从CRM角度来看企业数字化,其实就需要将一线员工与客户的交流过程数字化,从这些数据中提炼挖掘出市场竞争的真实状况。从一线员工的角度看,这种数字化的过程必须对他的工作有帮助而不能成为负担。

  这就是史彦泽一贯的观点,国内外CRM最大区别就是因为沟通渠道的差别,国外企业没有中国这么多连接通路,而企业一线员工同客户连接的通路,其实是CRM的根本出发点和落脚点。

  从这个角度来看,销售易借助腾讯构建全渠道连接通路,以aPaaS打造客户数字化平台,无疑将构建出一条属于中国企业的数字化转型之路。