项目营销

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  项目营销就是指在项目产品生产以前,对项目的构思、策划、设计、实施、性能、特点等全部内容进行描述,并对项目进行定价、投标、谈判,最终签订合同,实施交换以满足顾客需要,实现双赢的过程。项目营销最早由Pinto.Jk和CovinJG于1992年提出,后来欧洲的一些学者陆续开始研究项目营销理论和方法。

  项目营销最早由Pinto.Jk和Covin JG于1992年提出,后来欧洲的一些学者陆续开始研究项目营销理论和方法。 最初的项目营销是以产品的市场营销和特定项目为背景提出的,即项目营销是伴随项目管理和市场营销而逐渐发展起来的一门新兴学科 市场营销的发展已有上百年的历史,但市场营销成为综合性、边缘性应用科学,并得到广泛应用却是从20世纪70年代开始。

  传统的项目管理产生于20世纪初,国际第—个项目管理组织成立于1965年,国际第一套项目管理知识体系诞生于1987年。20世纪90年代以后,Internet技术的大力发展为市场营销和项目管理提供了广阔的舞台,也为企业创造了前所未有的机遇。尤其是项目管理技术的运用使得许多企业和公司取得了很大的成功,收到了显著的经济和社会效益。因此,项目管理得到了前所未有的追捧。与此同时,市场营销也步入辉煌发展时期,项目管理进一步吸收市场营销的成果和技术,于是便产生了—个新兴学科--项目营销。项目营销在项目“销售”中发挥着举足轻重的作用。

  一般情况下,市场营销是针对成批生产的工业产品进行的,而项目营销则是针对特定项目而言的。项目产品与一般的工业产品有很大的不同,项目产品是一种复杂的、非常正规的和一次性的努力,工业产品只是一种常规的、多次性的重复生产。项目受到时间、预算、资源及满足客户需要的性能、规格的限制。项目各个部分的工作是相互联系、相互促进、不可分割的。项目管理与工业产品的生产管理不同,它包括项目策划、项目产生、项目设计、项目实施到项目完成结束的全部过程,与外部环境密切相关。项目管理包括了项目的生产管理。因此,项目营销的内涵与市场营销有着本质的区别。首先,项目营销实施的侧重时间与市场营销不同。对一般工业品的市场营销人员来说,市场营销实施的重点在产品生产出来之后,即如何把自已生产出来的产品销售出去。而项目营销实施侧重在项目策划或建设之前,即如何把即将策划、产生或建设的项目承接到手。其次,项目营销比市场营销复杂,涉及的人员部门多。工业产品的市场营销需要营销人员熟悉产品的性能、特点,它涉及用户、竞争者,以及少数的银行和政府。项目营销不仅要求营销人员熟悉项目的特点、用途,且还要求营销人员对项目所涉及的各种专业知识非常了解。因为一个项目是由多个专业协作完成的复杂“产品”,“产品”在营销时还没有形成实物,是一个虚拟的产品,顾客看不见、摸不着,这就要求营销人员对项目所涉及的各种专业知识非常了解,通过营销人员的努力,让顾客了解产品、认可产品、接纳产品。此外项目营销还要涉及到用户(业主)、银行、材料供应商、设计、施工、咨询、政府等部门。所以项目营销远比市场营销复杂。

  项目管理的主体随项目的不同而不同,项目营销的主体又随项目管理的主体不同而不同。以工程项目为例,可行性研究项目的项目管理主体是业主和从事可行性研究的咨询单位,那么项目营销就是对项目的构思、规划、设计、实施进行描述,通过定价、促销、谈判、签订合同,满足顾客(业主)和自己企业组织的目标,从而实现项目产品交换的过程。设计项目的项目管理主体是业主和从事设计的单位,那么项目营销重点就是对项目的规划、设计、便捷、特色等进行描述。施工项目的项目管理主体是业主和从事施工的建设单位,那么项目营销重点就是对项目的施工方法、施工组织设计、性能、投标报价、特色等进行描述,最后通过定价、投标、谈判、签订合同,实现业主和施工企业之间的“产品”交换,最终满足业主和自己企业组织的目标,实现双赢。

  项目类型不同,项目营销的内涵也不同。如工程项目营销主要是对项目的可行性研究、咨询、设计、施工、监理等进行定价、促销、谈判、签订合同,满足业主和企业组织目标的交换。而软件开发项目营销主要是对项目的计算机程序、功能、特点及售后服务进行描述、定价、谈判的过程,从而取得客户的信任,满足顾客的要求,最终签定合同。

  根据Bernard.Cova的项目周期理论和项目营销框架,结合我国的项目营销实践,项目营销内容可以用项目营销周期模型来描述。项目营销周期模型分为六个阶段:搜寻、准备、报价、谈判、实施、转变。

  “搜寻”是指根据企业的战略目标,分析自己的资源、实力和特色,结合政治经济环境,确定项目目标,寻找项目信息,选择营销的目标项目。

  “准备”就是指在选定营销的目标项目后,对即将营销的项目做好人员组织、机构组织和资金组织的准备工作,编制项目营销计划,确定提供的核心服务、创造性服务和个性化服务。

  “报价”就是根据项目拟提供的服务,选择拟完成项目的技术方法和管理措施,编制项目各子项的价格,最后确定项目的投标报价,并参与竞标的过程。

  “谈判”是指开标前的信息跟踪和开标后成为中标候选人与业主就技术方法和报价的商议,以及合同谈判签订等过程。

  “实施”是指合同签订后,投标方根据合同要求,按时按质实施项目并完成项目生产的过程。项目营销的许多承诺都是通过项目实施得以实现。

  “转变”是指项目按合同要求全部实施完成后的竣工验收、交底、结算的过程。

  项目是一项复杂的交易,在限定的时间内向客户提供定制的综合性产品集合,其中包含了一系列的系统组件,服务和劳务。在这一定义中,我们将营销观点纳入考虑范围。

  交易内容----特殊的产品集合,包括一组产品,劳务,以及与特定设计的匹配。

  任何项目均非一个标准化的产品,而是根据客户的需求和客户的实际拥有的条件,有目的,有意识的定制集成一套完整的系统,其中可能包含零组件设备,服务和劳务,因此,每一个项目都是独特的,同时,其操作平台易随交易而发生变化,仅在特定的时间向客户提供优质服务。例如,在中央空调工程项目中,不同的室内布局意味着不同的安装规模和风管的排布设计。

  2)参与成员的复杂:参与项目运作的成员和机构众多,其不同的认知和利益追求构成复杂的运作环境。

  3)关系网络的复杂:项目的采购组织深植于社会关系和企业内部关系网络之中,并相互产生复杂的综合性影响。

  非连续性:在项目的交易过程中,供求双方经济关系的非连续性极强,很难通过保持经常性交易来培养项目业务中交易双方之间的关系,这是项目业务与众不同的特征。

  尽管项目完结时,在供应商与客户之间沉淀了相互的信任和依赖。但是随着时间的流逝,沉淀下来的关系逐渐淡化,例如,客户的关键人物替换,交易方式改变等。由于缺乏连续性供求关系,项目承建期间强烈的相互依赖逐渐减弱,而双方将来能否再次共建项目的不确定因素上升。

  运作期长:项目的运作,并非单纯的一买一卖关系,而是一个特定时间的过程,在这个过程中供应商通过专业技术,系统管理整合一系列集成产品,服务和劳务,最终向客户提供一套完整的解决方案。因此,项目的运作一开始就赋予了时间的概念,一般来说,项目越大,其执行时间越长。

  项目营销所面临的每个项目都有其独特性和复杂性,同时,项目中还面临与客户在经济关系上的非连续性的特点。项目营销的目的不是就项目而论项目,单纯地把握和跟进某一项目业务机会,而是要企业结合营销环境正确制定公司的战略目标,并通过项目营销管理,在相应的目标市场内准确的自我定位,拓展与目标客户的连续性关系,以便能更好的预测未来和更好的控制局面,以保持领先于竞争对手。下面,给出了项目营销管理的流程:

  实际上,如今有很多从事项目集成的公司,还停留在“见招拆招”的层面,只要其业务与项目的某一个环节有稍微的沾边,就不遗余力的去承接项目,并毫无目的性的去开发相关的集成产品,满足短期获利,或是单一项目的签订,而缺乏对公司长远发展的定位和核心竞争优势的培养。深圳一家规模较大的从事智能化集成的公司的总经理曾谈到,他们公司的研发实力很强,时常为满足不同项目的要求而开发相关的集成产品。到如今,公司关于智能化系统的产品很多,而且很杂,突然不知该如何整合这些产品,公司的目标市场在哪里,这些产品几乎涵盖了所有智能化系统领域的全部或某一环节的需求。公司的定位什么,如果定位为专业的集成商,又缺乏在高端市场上的竞争力;如果定位为专业的集成产品供应商,由于每一个产品都是针对相关项目而开发,对行业的未来发展缺乏技术先导作用,同时,对一些核心产品也缺乏资金进行规摸化生产。因此,公司很困惑。 另外,由项目的特点,我们还可以看到任何一个项目业务很难由一个企业从头到尾亲历亲为的完成,而是由一系列合作单位组成联合体共同协调合作,这些合作单位在项目中的角色通常是:独立的主承包商,主承包商合伙人,子项目承包商,分包商和部分项目供应商等。一般而言,项目越大,联合体的组成单位就越多,越复杂。因此,所有从事项目营销的企业都面临两个首要的问题:

  承接什么类型的项目业务,是企业选择进入细分市场的战略决策。市场细分是增加公司营销精确性的一种努力。特别是项目运作的长期性与高度的不确定性,无论是项目发掘,业务跟进,还是项目执行过程中,企业都必须付出大量的时间,精力和财力。因此,为保障公司资源的合理分配与高效运用,公司必须对项目市场进行有选择性的进入。公司在评估各种不同的细分市场时,公司必须考虑两个因素:细分市场结构的吸引力(发展前景,盈利能力,风险大小和竞争环境),其次,公司必须考虑对细分市场的投资(功能性投资和关系性投资)与公司的目标和资源是否一致。例如,某些工程项目似乎与公司的主营业务有点关联,并有吸引力,但不符合公司长远的目标和定位,或公司缺乏相应的提供优势价值的竞争能力时。该项目市场对企业而言可能就意味着潜在的盲目性风险,因此,企业应该坚决放弃。

  同样,选择怎样的项目进入模式,是企业根据自身的实力和竞争环境,主动选择在项目运作的联合体中所担任的角色--- 领导组织者,分包商或是部分项目的供应商,这也是企业对自身所承接工程范围(竞争地位)的能力分析和行业定位的过程。其在项目运作中担当的地位反映了其具备完成阶段性项目目标的责任承担能力,选择不同的项目进入模式涉及企业将面临完全不同的营销过程,因此,企业必须根据自身目的精心筛选将要采取的行动。在决定介入项目前,企业要对自己的能力,技术力量与所掌控的资源有充分的了解,在此基础上制定一套切实可行的竞争战略,有针对性的寻求目标客户,并充分整合资源以匹配目标客户的需求。否则,如果不加选择的盲目介入项目,项目会变成鸡肋,前期跟进的过程中,每一个环节都需要投入精力,时间和金钱,最后发现公司却不能操作,弃之不舍,食之咯牙。也有一些公司,骑虎难下,只好生剥硬吞,在客户面前,拍着胸脯什么都没问题,而执行起来却勉为其难,漏洞百出,由于缺乏对资源的掌控能力,造成成本失控,工期延误,最终与客户相互抱怨,轻则影响项目尾款的回收,重则甚至是对簿公堂。

  企业在确定了发展战略后,就必须遵循其战略意志,不断提升企业在相关领域的项目运作能力,并满足目标客户的需要,这是项目营销最本质的核心,也是企业保持可持续性发展的根本动力。项目运作能力包括项目的设计规划能力,资源的整合和掌控能力,项目运作的管理能力以及项目核心设备的供应能力等等,因此,企业必须在战略方针的指导下,通过整合外部资源和构建内部核心能力去巩固其在细分市场的功能性地位。

  整合外部资源是指在项目运作过程中,企业对来自其他组织的技术和非技术资源的掌控能力。在项目复杂的运作过程中,企业往往需要富有成效的引入其他组织,并利用其资源和实力进行功能补缺,从而创造整体的竞争优势。例如,在项目集成的运作中,有些公司哪怕只在其中某一环节上具备比较优势,但能通过有效的调动外部资源进行其他环节的匹配,则可能极大地提升其在整个项目运作的优势地位,这叫“四两拨千斤”。那么,如何有效地整合外部资源呢?这取决于企业与资源拥有者的关系定位,即决定如何发展公司间的合作关系,企业一般会根据寻求项目资源实力的重要性,与外部组织采用不同的战略合作关系,基本上分为三种模式:

  ---共同开发资源,利用与外部组织的能力互补,紧密合作,创造富有竞争力的共享资源。

  创建内部核心能力。当前在营销管理理论中,提得最多的就是打造企业的核心竞争力,对从事项目营销的企业也不例外。在项目业务竞争中,公司必须比竞争对手有更强的实力,才能让客户意识到其能比竞争对手做得更好。而实力则反映在企业所拥有的基本实体和资源上,结合这些基本的实体和资源可进行项目的开发,公司的资源分为两类,有形资源无形资源,有形资源包括:工厂,机器,人力资源,资本,商标和合同,而无形资源主要包括信息,知识和客户关系。企业创建内部核心能力,就是选择上述资源中的一项或多项来集中强化,突出优势,并企图最终赢得在行业中无法代替的竞争地位。例如,利用企业的资本优势,可以在项目的运作中,接受客户的融资要求,放宽客户的付款方式,同时,可以凭借其强大的采购能力,在合作组织中占据领导核心,获得对外部资源的主导地位。再例如,利用良好的项目运作管理经验的优势,能高效地调用资源和进行精确组织,从而获得在项目运作中保持成本领先的竞争优势。

  关系开发是企业寻找目标客户以及项目相关的背景角色,并有目的的与其建立商业性交易关系或社交关系,这是项目营销的新趋向。在传统的营销方法中,企业往往是先由项目再接近客户,而这越来越受到挑战,其常被客户“尊称”为“流星公司”,有项目时,一拥而上,平时则悄无声息。因此,目前越来越多的从事项目营销的企业开始进行目标客户评估与客户关系开发,通过长期和持久的关系维护而获取项目业务的先入优势。客户关系开发的目的和方法:

  企业通过对宏观环境和客户企业未来发展规划的评估,确定有潜在项目机会的目标客户,并在其非项目阶段,寻机保持同潜在客户的联系以建立某种熟悉程度,通过不断进行社会接触,开展商业交易,培养同客户的关系,这种联系和熟悉度的存在,能使企业拥有进行主动预测的基础。首先,关注客户和项目网络中各影响角色的兴趣所在以及他们可能采取的行动,企业可以提前察觉客户意图和探测出某个项目的准备意向。接下来,企业还可以进一步通过解读事件和分析过去客户项目发展的方式来尽量预测未来项目工程范围和相关指标,并明确谁是关键角色,发挥什么作用,对发展前景进行扫描,评估这些角色涉入项目的可能性,及发起恰当的相关行动的可能性(可挑选其中一些角色,把他们转化为保持企业同客户之间连续性关系的支点)。最后,企业根据准确的预测,充分准备满足客户要求和采购心理的解决方案。毫无疑问,企业通过关系开发,提前预测,提前介入,提前准备,使企业能在今后的项目实际运作阶段得心应手。现在越来越多的公司抛开具体项目,把重点放在非项目阶段,以便于在真正进行投标前获得优势地位,事实上,抛开具体项目所采取的行动往往导致协定的达成,因为,公司预测程度越深,其控制市场规则的能力越强,至少也能做更充分的准备。

  成功项目营销不应仅仅定位于众所周知的客户需求,而是要把握行业未来的发展趋势,积极创新,创造概念,策划营销事件,来创造需求以达到和保持在项目运作中的先端竞争地位和优势。首先,企业将自身定位于客户问题专家,通过客户关系开发,保持与客户良好的互动和关系,并致力于解决客户尚未加以明确的问题,从而进行项目挖掘,与客户共同开发项目。然后,企业可以与客户一同制定项目框架和各项指标,该框架和指标将保护企业免受客户转而求助于市场上其他竞争对手的威胁,或限制客户对企业主动地位的压迫。通过双方达成的协议,客户将一般同共同创建该项目的企业进行合作。即使最后,客户为资金的经济性而吸引其他竞争对手,并以一种公正的姿态要求企业重新定位。但由于企业的前期工作,根据客户与企业进行互动的开放程度(条款可能发生变化的接受能力),企业可以促使客户需求出现新进展,同时企业可以利用其关系与介入项目规划的优势,开发弹性较大的项目外围,以补偿由于竞争而被压缩的利润。